面对着国际国内的巨大压力，中远优化资产结构刻不容缓。

　　记者：如果国家重新保护国货国运，中远会不会又变懒了？

　　魏家福：我们要求的是同等条件竞争，这样能够保持运价平稳，对双方都有利。保有自己国家的一支船队很重要，1 995年，国际货运市场红火时，

国家要进口一大批粮食，国际航运市场趁机哄抬运价，关键时刻是中远把已租给外商的船又高价租回来，当作政治任务来完成这批运输工作。

　　记者：您怎么样解决中远多年来积累起来的“大”的巨大成本压力呢？

　　魏家福：从拥有船（买船）向控制船（租船）转变是唯一出路。

　　控制船比拥有船更符合讲求经济效益的市场原则。以15万吨散货船价格为例，1995年中远在大连订了一条这样的船，价格是4600万美元，而现在的市价还不到3千万美元。运价是按现在船价来定的，原来运价是6元一吨，现在运价还不到原来的一半。

　　中远拥有的船运费下降了，但还贷的钱一分不能少，经营者肩上的担子十分沉重。如果是租船就不一样了，航运价格下降租金就下降，航运企业会很灵活。

　　记者：国际航运界有没有走中远今天这种经营模式而成功的？

　　魏家福：拥有船多，债务也最重，世界航运界很难有中远这样的同伴。大环境虽然不好，但国际大船东显然要比中远轻松得多，差别在于人家是借鸡生蛋。他们的船大多是租用的，少部分是自己拥有的，需要的时候租用，不需要的时候退租，没必要承担不创造价值的成本。

　　如日本的NAVIX公司号称拥有世界最大的船队，但真正自己拥有的船只占15％，85％是租的。日本大阪商船拥有船更少，只占12％。

　　记者：您对中远资产结构的理想状况是怎样设想的？

　　魏家福：当下一个上升周期来临时一定要忍痛割爱，把一部分高价船、老旧船卖出去还贷，需要时再租。若自己拥有

1千万载重吨，另700万载重吨到市场上去租，中远要灵活得多。

　　中远的二级公司中散公司已先行试点租船运作，去年租近40条船创利1千万元。

　　记者：我理解您倡导的“从拥有船向控制船转变”其实是固定资产和流动资金这两个重要指标之间的转变，堪称国企的一次思维革命吧？

　　魏家福：从拥有船向控制船转变是中远38年来最根本性的改变，是经营理念的巨大变化。计划经济时期，拥有固定资产越多越好，规模越大越好。如果说那时是“父母包办婚姻”，现在则是“自由恋爱”。

　　记者：您说中远现在是真正“下海”，“下海”了的中远有何不同？

　　魏家福：过去，中远的业务与陆地接不上轨，只负责海上的责任。现在，货主提出要求：从离厂到送达货主，除了海上航运之外，公路、铁路运输都要我们来管，这就是大物流系统。现在中远要主动上门去求货主把生意给我们做。

　　真正的“以人为本”是像把我这样的船报务员培养成总裁；我相信一头狮子带一群羊能打败一只羊带一群狮子，所以我现在又开始读博士学位记者：贵公司员工曾骄傲地告诉我“有人靠懂英语可以找到工作，而英语对我们总裁来说只不过是一种简单的工具而已。”您认为领导一家跨国企业一定要懂英语吗？

　　魏家福：那当然，如果你要参与国际竞争就一定要走直接沟通的渠道，通过翻译，就大打了折扣。比如三家公司老总聚在一起，另两人用英语交谈，只有你不懂，那就只能受欺负了。如果不懂英语，许多国际性的行业协会你都参加不了，因为一般只给你总裁一个名额，不准带翻译。

　　记者：作为一家跨国中国国有企业的老总，您今年最先注重的是什么事？

　　魏家福：今年我召开的第一个会是欧元研讨会。

　　记者：您怎样看待中远那些国际级的竞争对手呢？

　　魏家福：未来的竞争，竞争到最后，任何一个行业都不可能只剩下一家，肯定是几家。不要老想消灭对手，中远一向讲究合作，但合作是需要实力的，奔驰车和三轮车肯定没办法合作。

　　记者：在中远什么最重要？

　　魏家福：人最重要。

　　记者：跨国公司都喜欢宣传“以人为本”，您理解的“以人为本”是什么内容？

　　魏家福：中远的“以人为本”决不是让他吃饱穿暖就行，而是要给人最大的发展空间。真正的“以人为本”是像把我这样的船报务员培养成总裁。

　　记者：中远是典型的外向型企业，您怎样理解爱国主义？

　　魏家福：光说爱国不行，干这一行我深深地感到，爱国必须和实际行动结合，前几年，有人为了蝇头小利，不从国内运输公司走货，却借口中国自己的公司服务不好，船期不准，价格高，如此做法说得再好听又怎能算爱国。

　　一名成熟的企业家，必须学会能够从政治家的角度看待问题

　　记者：中远有1200亿资产，国内外多达几百家公司，有8万名员工，总裁如何驾驭得了这么多公司、这么多人？

　　魏家福：我主要做两件事：出主意，用干部。我的目标有三个：稳定、资金、效益。

　　企业领导人必须年年拿出新招。我形成了思路，把权力下放给下级去落实，我只负责监督。到没有新思路的那一天，就要赶快辞职，我相信一头狮子带一群羊能打败一只羊带一群狮子。所以我现在又开始读结构工程博士学位，研究散货船为什么老是容易断裂。

　　记者：作一名企业领袖不容易，尤其是跨国公司的领袖，您认为做这样一个角色具备哪些素质是决定性的？

　　魏家福：哈佛商学院对成功企业老板的调查结论是：IQ（智商）占20％，EQ（情商）也就是国内常说的联系群众则占到80％，我信服这个结论。在中国要成为一个成功的企业家，必须努力做政治家、思想家、哲学家、艺术家，前三个方面保证你懂政策，不懂政策还做什么生意？做艺术家，广义是指学会“弹钢琴”，充分发挥领导班子每个成员的积极性，狭义是指参与职工文化娱乐生活。

　　一名成熟的企业家，必须学会能够从政治家的角度看待问题。企业经营，尤其在我国，受政策的影响很大，企业的决策必须要合乎党和国家的大政方针、顺应时代潮流。作为企业经理，你的经营决策时刻与政策相关，所以你必须有政治头脑。

　　记者：做为“流动国土”上的员工，中远船员的家庭很不稳定，对这个棘手的问题，总裁有什么好主意？

　　魏家福：我倡导我们的船员在处理家庭事务中要讲“新三从四德”。中远这个大家庭必须靠无数个小家庭的温馨才能成功。

　　记者：我听说咱们中国船东有个不成文的习俗，不让女性上船，如果是出于有利于管理和提高效率方面的考虑，您会不会打破惯例？

　　魏家福：男女搭配，干活不累，这是实情。我国历史上也培养过一批女船员，但远洋的活终究艰苦，女性适应不了。在我的任期内，我想打破惯例，允许高级船员带家属远洋，作为一种奖励措施。这样有利于调动积极性，鼓励大家向高攀。把待遇、奖励摆明了，员工自觉地就会上劲，哪还用得着去动员职工学习。

　　“发达国家现行的企业运作制度＋共产党的领导”就应该是中国的现代企业制度

　　记者：中远的英文缩写COSCO在国际上是一快响亮的牌子，似乎没怎么费劲说争进了世界最大船东的行列，你们和完全靠国家扶植进入国际市场的又不一样。而我们的很多国内企业一直孜孜以求融入国际市场却老是争不过别人，这是为什么？

　　魏家福：中远1961年一成立就进入了国际市场，在计划经济与市场经济的交接中运作，立足点是国际市场，所以中远在由计划经济向市场经济的转轨中是最容易转过来的。

　　记者：中远是一家中国的跨国公司，您理解中国企业的现代企业制度应该是什么样的？

　　魏家福：国内老在研究现代企业制度，其实我体会，“发达国家现行的企业运作制度＋共产党的领导”就是中国的现代企业制度，可是我们的很多股东大会、董事会、审计机构都不按规矩运作。什么时候中介机构发展成熟起来也就表明中国市场成熟起来了。

　　记者：中远尽管在揽货市场上拼得很苦，可是我发现在大家的观念里很少把它列入竞争性行业。中远在国内的影响恐怕不如国外那么大，是不是国内影响不重要？

　　魏家福：这主要是计划经济时代摆“船老大”的架子给人留下的印象太深。那时国家供给货源较多，等货主主动找上门来，运输企业只负责海上责任，货主要亲自接送货物。另外，开放后，完全走市场的路子，外国竞争者为占领中国市场不惜一切代价，中远一时适应不了，国内货运市场占有份额逐渐下滑。我们定位的大部分市场在国内，中远很重视在国内的影响。